ПОЧЕМУ ВОЗНИКАЮТ КОНФЛИКТЫ?
Застраховаться от конфликтов практически невозможно, т.к. в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению напряженности. Появление информации, приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни) стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в известность об изменении системы отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для развития споров.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ.
Выделяется два основных направления. К первому относятся разработанные индивидуально для каждой организации целенаправленные воздействия по минимизации причин породивших конфликт. Второе направление - коррекция поведения участников конфликта и обучение всех сотрудников организации навыкам цивилизованного общения.Разработкой программы мероприятий по управлению конфликтами обычно занимаются психологи, состоящие в штате организации или консультанты по конфликтологии, приглашенные из консалтинговых фирм, тренинговых центров. Кем бы ни была разработана программа мероприятий, ее основная цель - поддержание необходимого уровня конфликтности, позволяющего организации развиваться и не выходящего за контролируемые пределы. Для эффективного достижения поставленных целей необходимо вести работу в обоих направлениях.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО МИНИМИЗАЦИИ ПРИЧИН, ПОРОЖДАЮЩИХ КОНФЛИКТ.
Данная группа мероприятий корректирует неправильное распределение полномочий, неэффективную организацию труда, систему стимулирования и т.д.Любая организация - это прежде всего люди. Поэтому особое внимание стоит уделить коррекции и правильной постановке системы подбора кадров. А чтобы грамотно сформировать критерии отбора специалистов, необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности компании, принципы работы и правила поведения.
Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. "Я возлагаю на Вас большие надежды и хочу, чтобы Вы работали хорошо" - говорит руководитель. Однако, при такой постановке вопроса он имеет все шансы разочароваться в подчиненном. Чтобы этого не произошло, для каждого сотрудника придется расшифровать слово "хорошо", т.е. четко определить критерии оценки его труда, сформулировать обязанности, обозначить зону ответственности и пределы полномочий. Причем, все это закрепляется системой стимулирования труда.Система стимулирования сама по себе может являться хорошим методом управления конфликтами. Но ее использование должно быть просчитано, дабы не получить результаты прямо противоположные ожидаемым. Наиболее часто встречающаяся ошибка, когда менеджеров отдела сбыта премируют только за объем продаж. Это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли - сбытовики начнут повышать продажи за счет увеличения скидок, что приводит к снижению среднего уровня прибыли компании. Налицо серьезные расхождения между ожиданиями руководства и действиями менеджеров по сбыту.Хорошо сближают сотрудников и корпоративные праздники, где общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем не связанных с работой.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА НАВЫКАМ БЕСКОНФЛИКТНОГО ОБЩЕНИЯ
Специалисты по конфликтологии подчеркивают, что каждая спорная ситуация имеет рациональное зерно. Образно говоря, она вскрывает "нарывы" появившиеся на теле организации. Эти нарывы можно удалить с помощью хирургического вмешательства, например, понизив в должности воинствующих сотрудников или вовсе уволив их. Такой жесткий подход через боль и стресс участвующих в конфликте людей приведет организацию к выздоровлению. Однако, самое лучшее - еще на стадии "царапины", т.е. мелких разногласий провести профилактические мероприятия. К таким мероприятиям и относится обучение персонала навыкам бесконфликтного общения. Это тренинги или специальные занятия, на которых сотрудники учатся говорить о том, что их не устраивает, не задевая личностных интересов друг друга. Классические психологи предлагают использовать метод "Я-высказывания". Это способ передачи другому лицу вашего отношения к определенной проблеме так, чтобы другой человек изменил свое отношение, но не провоцировал конфликт.К мелким конфликтам, на которых можно учиться говорить о наболевшем относится, например, такая ситуация: придя утром на работу, сотрудник обнаружил, что кто-то передвинул все на его столе в надежде найти необходимый документ. Раздраженный этим поступком, он заявляет: "Когда бумаги на моем столе передвигают без моего ведома, я начинаю злиться и могу сорваться. Мне хотелось бы в будущем находить все предметы там, где я их оставил перед уходом". Компоновка заявления от "Я" состоит из события, реакции человека, предпочитаемого для него исхода. "Я-высказывание" может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен, раздражен, хочет свое недовольство выразить, но в цивилизованной форме.Существуют и более инновационные методы управления конфликтом. Они позволяют сотрудникам не только выражать свое недовольство, но и говорить о том, где, по их мнению, слабое звено в организации, концентрироваться не на поиске виновных, а на самостоятельном формировании путей выхода из сложной ситуации. Крупными мазками работу с конфликтами в рамках этих методов можно отобразить так: во-первых, проблема переформулируется в задачу, которую нужно решить. Далее определяются выгоды, получаемые каждым сотрудником и организацией в целом от решения этой задачи. Так формируется мотивация, обеспечивающая участие сотрудников в поиске этих решений. Для создания зоны взаимопонимания участников спора меняют местами и просят рассмотреть ситуацию глазами оппонента. Следующий шаг- фиксирование общих (а не различных) ценностей персонала и компании, как базиса, на котором будут построены решения. Сами же решения сотрудники предлагают из позиции сторонних, но очень компетентных наблюдателей (со стороны, как известно, виднее). Они знают о проблеме все, но не участвуют в ней. И действительно, зачем им в ней участвовать? У них совсем другое личностное своеобразие - они играют роль третейских судей. Поэтому у них есть только одно право - разработать 2-3 мудрых, взаимовыгодных для всех решения. И конфликт действительно решается. Причем решается так, что сами же сотрудники предлагают схемы коррекции имеющихся в организации недостатков, переводя тем самым компанию на более высокую ступень развития.Хотите таких результатов? Тогда учитесь управлять конфликтами. Ведь именно в них, как утверждают философы, заложена та сила, которая стимулирует прогресс.